企业的竞争越到深处，越是一场关于“人”的战争。它并不局限于简单的人力成本博弈，而是制度能不能吸引顶尖人才、文化能不能激发创新活力的综合较量。
从纽约到旧金山，一路看下来，美国在人才吸引上的“制度红利”让人赞叹。结合公司最近在推进的全员创新机制和国际化布局，我对“人才驱动创新”这件事有了更深的启发和思考。
战略的本质是人
当一个国家从顶层设计上鼓励批判性思维，从企业招聘中筛选真正热爱创新的人，这个生态就会像磁石一样吸附全球智慧。
在哈佛大学，我听了菲利克斯教授的讲座后深受启发。他写了一本书叫《战略是简单的》，讲座也围绕这个书的主题展开，简单说就是：公司要持续为用户创造价值点，让用户愿意以更高的价格来购买我们的产品；同时我们自身也要不断降低成本，实现更高的盈利空间。
那么如何持续创造这些价值点？
一方面我们要持续解决用户的痛点，持续传播并放大我们产品的价值，并不断提升品牌影响力等等，让用户愿意支付更高价格，形成差异化竞争优势；另一方面就是我们的成本控制，主要来自两个方面：一是供应商端的成本，二是企业自身的运营成本。
现实中，随着劳动力越来越紧缺，招工难度加大，人力成本已经成为企业最核心的支出之一，特别对要持续创造价值的创新型、研发型企业来说，营销、研发等非制造岗位的工资水平越来越高。
战略的本质其实是人，战略的关键在于拥有一批有追求创新的核心人员，尤其是战斗在一线、真正做事的人，从招聘开始，就要围绕这份事业来选人，围绕创新精神来筛选。
后面几天，我们走访了硅谷，在硅谷的大型企业中可以看到，例如美国“七朵金花”这类顶尖科技公司，其员工构成中很大一部分都是来自中国的顶尖高校毕业生。
对企业而言，发展的核心在于人才的发展，而人才的关键在于引进最优秀的人才。一个真正出色的人才可以顶得上10个甚至20个普通员工，企业的最终命运往往正是由这些顶尖人才所决定的。
开出高薪，不一定就能吸引优秀人才
在招聘过程中，很多人以为开出高薪就能吸引优秀人才，但从这位教授的考究中，哈佛商学院和其他机构的研究表明，大学生毕业时并不一定选择薪资最高的工作，相反，他们更看重兴趣、职业认同感和企业的使命追求，或者这家公司的CEO是否有格局、能否一起干成事，以及是否能提供一个可以创新、实现自我价值的平台等等。
那我们该如何招到更具创新能力的人？
关键在于营造一种有使命感、有追求、鼓励创新的企业环境。
如果员工觉得这家公司做的事情有意义、老板有格局、组织有愿景，就愿意主动过来，这不仅能降低招聘成本，还能吸引真正有创造力的人才。这样的员工不仅创新能力强，也能帮助企业开发出更具差异化的产品，从而赢得市场溢价。同时，这类创新型员工还能提升整体运营效率，降低管理与沟通成本。
如果我们一味追求高薪挖人，这推高了整体用人成本，也会导致员工因高薪而来，也因更高薪水而去，难以形成长期投入与价值共创，只有当员工真正认同这份事业、有兴趣、有想法，才能持续推动产品创新、服务升级，进而提升运营效率，降低成本。
总结来看，战略其实很简单，核心就在于一线员工从招聘开始，就要选择具备共同价值观和创新精神的人，再通过树立创新氛围，关注并满足员工多元需求形成创新机制，最终目标是持续打造更有价值的产品，同时不断优化成本结构，全面提升公司的ROIC（投入资本回报率），实现可持续增长。
如果让好人才抢着来？
1）营造使命感与创新环境
在相同赛道和相似兴趣的前提下，具有竞争力的薪酬确实更能吸引人才。但我们必须在提供高薪酬吸引人才的同时，严格筛选，排除那些仅因高薪而工作、缺乏梦想和长期投入的人员，以防止这类人员进入企业。
为此，我们要构建一套既能实现梦想、又能激发创新的工作机制。从员工入职开始，就要营造有利于创新和成长的环境，让他们能够在提升组织效率和个人绩效的过程中，实现自身价值的最大化，同时获得有竞争力的薪酬回报。
2）构建“梦想+创新”的工作机制
在员工招聘过程中，无论是制造、研发还是营销岗位的一线员工，我们都要向应聘者传递梦想。各招聘负责人和人事部门在外出招聘时，要敢于讲梦想、谈追求，让求职者感受到公司不仅提供工作机会，更是一个可以实现价值和理想的平台。
从整体来看，我们需要建立一整套体系来支撑这一目标，要敢于为新员工点赞、肯定，给予他们合适的创新空间，并有效识别那些真正具备创新能力、怀揣梦想的人才，通过打造从招聘、培养到发展的一体化机制，结合具有吸引力的薪酬制度，形成一个以创新为核心驱动力的良性循环系统，夯实我们组织发展的基础。
3）国际化人才引进策略
在人才引进方面，我也阅读了很多华为的书籍，华为通过与高校合作，在科研项目上进行资金投入，赞助教授和相关专业科室研究前沿技术。在这个过程中，他们不仅与教授建立了良好关系，掌握了技术发展趋势，也提前与优秀的博士生建立了联系。
这种模式使得他们在技术支持方向对口的前提下，有效引进了高质量人才。这也启发我们，在人才引进方面要有创新思维，必须向全球最优秀的企业学习，借鉴他们的成功做法，只有这样才能持续引进更多顶尖人才。我也希望人力资源部门能够牵头，先从试点开始推进这项工作，在取得初步成果的基础上再逐步推广开来。
在引进优秀人才方面，我希望更多人员，特别是来自重点高校的毕业生，能够发挥自身优势，提出更多有创意的想法。我们要推动服装行业向智能制造、无人化生产转型，这一目标也面临着巨大的技术挑战，需要更多优秀人才共同参与创新，只有不断引进高水平人才，才能为企业持续创新提供保障。希望大家能积极调动身边资源，包括校友网络、教授资源等，形成合力，共同引进更多优质人才，助力企业创新发展。
企业的文化是好人才的土壤
1）建立批判性思维文化首先，要鼓励员工敢于争论，在争论中深化理解、达成共识。
纽约之行，我参观了美国第一任财政部部长汉密尔顿的故居，他与当时的杰弗逊总统之间曾发生著名的“杰汉之争”，这场关于国家发展路径的争论，进一步推动了美国批判性思维文化的形成和深化。
作为财政部部长与总统之间的路线分歧，最终促成了美国两大政党的诞生——共和党和民主党。
杰弗逊主张以广袤的土地为基础，大力发展农业，认为这是国家发展的根本；而汉密尔顿则坚持认为，要使美国成为世界强国，必须建立完善的金融体系，并大力推动工业和贸易发展。最终，杰弗逊吸收并融合了汉密尔顿的战略思想，这段历史表明，正是通过这种批判性的争论、妥协与融合，才找到了最适合国家发展的平衡点。
这一经验同样适用于企业，今天的杰克也需要这样的精神，我们目前缺乏的，就是一种批判性思维的文化。下级是否敢于向上级提出不同意见？是否能在争论中找到共识与妥协？这决定了组织能否不断进步和发展。
2）管理者的包容性要求
管理者需包容下属不同意见，重用敢与上级争论的人才。我们在前一阶段的务虚会提出了“管理上级”的概念，也正是强调要敢于表达不同的观点，只有真正建立起批判性文化，才能让员工之间、上下级之间展开深入讨论，通过不断的争论寻找更优的发展方式和管理模式，从而推动批判性思维的有效形成。
我在多个场合都强调：如果一个下属不敢跟上级进行争论，那这名“下属”就不具备被重用的潜力，尤其是被安排在高层岗位。我也希望各级管理干部能够包容和鼓励下属敢于提出不同意见，并重视那些具有思辨能力、能带来新思路的人才。
当然，争论结束后，一旦达成共识，执行就必须迅速而有力。共识就是最好的执行力，共识带来高度一致的行动力，这才是构建企业核心竞争力的关键。我们必须推动批判性文化的建设，鼓励员工敢于争论，在争论中深化理解，实现共创与共识，提高团队凝聚力和决策质量，最终确保执行更加高效落地。
组织的可持续增长，始于对“人”的尊重与激活
1）驱动持续价值创造
在1620年之前，英国在美洲大陆的殖民地已经存在了13年，而五月花号是1620年从英国驶向美洲的一艘船只，为什么这个时间节点、这艘船在历史留下了重重一笔，是因为它承载了“五月花号公约”——这份由41名乘客签署的自我管理协议，被视为美国宪法精神和自由创新理念的起点，它所体现的公民自治思想，奠定了美国立国的核心价值观。
回到企业中，我们也要思考如何通过员工的自主创新来完善企业的运作机制。
一方面，员工需要在组织规则下做出一定的自我约束；
另一方面，我们也应建立更自主的创新机制，实现公司与员工的双赢发展，当前我们推动的全员创新机制，正是为了支撑公司突破百亿、迈向千亿的战略目标。
在这个过程中，我们要让员工能够在共同价值观的引导下，实现个人价值与职业追求，尤其是产品军团、营销军团、制造军团以及各职能部门的一线员工。他们的自主创新精神，是组织提升效率、人效的关键动力。
我们希望通过一线员工的持续创新与团队协作，推动制度和效率的双重突破，使员工收入在未来四到五年实现翻倍增长，同时带动公司利润率不断提升，从而达成公司最佳的经营成果。这种以员工创新为核心的机制建设，不仅激发个体活力，也构建起组织可持续发展的核心竞争力。
2）支撑全球化与技术创新
既然美国制度可借鉴、人才池充盈，我们就应该积极取长补短。我们要在硅谷设立公司，吸引当地的人才，运用美国的创新制度来促进我们的创新能力。中国的很多高科技公司都在美国有设立公司，像字节跳动在美国就拥有一两万名员工。
我们不仅要在硅谷设立研发公司，还应逐步建立销售公司，以销售本地化产品。随着AI、自动化技术的发展，我们将服务于美国本土的品牌商，致力于构建美国的服装制造业，从而以更高的维度建设我们的品牌影响力，以更高的维度吸引优秀人才构建自动化、无人化的生产线。
由于当地的高人工成本，在美国部署自动化、无人化生产线将显得更有价值。更重要的是，服务于这个全球领先的市场，能够使我们的品牌传播产生更高的频率和更大的影响力。而且，缝纫机行业在美国并不受到特别的关注，这意味着我们可以更专注于技术创新，借助美国在人工智能领域的新兴技术，可以加速我们的技术研发进程，更容易实现技术突破。
3）提升组织核心竞争力这次到美国，我最大的感触是：美国拥有非常好的制度设计，从国家顶层制度设计，到整体人力资源管理政策都非常开放，这使得美国在制度层面保持了创新活力，美国的“七朵金花”就是在过去二三十年间开放的创新制度下崛起的，每一家都达到了2万亿至3万亿美元的市值。
根本原因在于美国从国家层面保障了一种批判性思维和独立创新的文化体系，并且通过各种企业员工招聘政策确保了这种创新精神得以持续，正因为如此，美国吸引了全球最优秀的人才聚集于此。
从五月花号的自治公约，到哈佛教授的战略哲学，再到硅谷的制度观察，所有思考指向同一个核心：企业的终极竞争，是“人”的竞争；组织的可持续增长，始于对“人”的尊重与激活。
好的土壤才能开出更鲜艳的花。当我们以价值观筛选人才、以创新机制释放活力、以批判性思维驱动进化、以全球化视野整合资源，本质是在构建一种“生态型组织”，让每个个体在共同使命中成为自我驱动的创新单元，最终推动组织穿越周期，驶向更广阔的商业蓝海。
这是我们的管理哲学，也是突破千亿战略的底层密码。
如今，商业环境正在发生深层次的变化，迷茫、焦虑，每天都在发生。
顺境之下，我们要学习标杆。逆境下，我们更要有一套科学的方法，历练团队，站在巨人的肩膀上，度过危机。
乔诺咨询《鲲鹏私董会》的创办初心，是帮助有追求的企业家打破自己、认识自己，实现常识觉醒与心灵觉醒。旨在为中国企业从百亿走向千亿，从细分行业龙头走向真正的行业领导者，提供共同探讨的平台。
